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原来东芝工厂产能利用率低、费用率高
浏览: 发布日期:2019-02-16

  扫描或点击关注中金在线年,东芝家电业务扭亏为盈。此时,距离其被美的集团(000333.SZ)收购,仅仅过了不到三年时间。

  2019年1月21日,美的集团副总裁、东芝家电公司董事长王建国在接受第一财经记者独家电话采访时表示,这受益于东芝与美的之间协同效应的发挥。东芝曾是家电行业叱咤风云的元老,在日本首发了许多产品,例如晶体管电视与微波炉、彩色影像电话、DVD机,等等。然而,家电仅仅是东芝“综合机电企业”板块下的一个部门,架构臃肿、决策链条过长、经营效率较低等问题,让东芝家电跌落神坛。

  2016年3月,美的收购了东芝白色家电业务80.1%股权。新生力量的注入带动了东芝家电业绩复苏。2017年,其营收达到2500亿日元(约合人民币157亿元)左右,比处于东芝旗下的2015财年(截至2016年3月)增加五成。2018年,东芝家电已扭亏为盈。在表现最亮眼的越南市场,东芝的冰箱、洗衣机品类已排在第一位。

  值得注意的是,东芝家电在归入美的旗下后没有实施裁员等兼并整合的常用措施。

  近年,除了美的收购东芝家电业务,青岛海尔(600690.SH)此前也收购了三洋电机在日本和东南亚的冰箱、洗衣机业务;海信则于2017年末收购了东芝的彩电业务;还有富士康母公司鸿海科技集团收购了夏普。

  东芝家电、三洋家电、夏普在被收购之后,均已实现了扭亏为盈。所以,有人说“中资拯救日企”还在上演。不过,王建国并不认同“拯救”的说法。他告诉第一财经记者,美的与东芝是优势互补,双方在合作中都有受益。

  在中国机电产品进出口商会家电分会秘书长周南看来,中国企业“走出去”的步伐,更精准、更理性、心态更成熟,对被并购的企业不是居高临下,而是以相互学习的心态,实现资源协同、共同发展。

  过去20年,东芝家电业务只有两年盈利。对于如何推动东芝家电业务扭亏,2018年5月,美的曾在深圳举行投资者交流会,就此事进行沟通。

  对于去年东芝家电业务扭亏为盈的原因,王建国说,主要是因为东芝与美的之间实现了五方面的协同:首先,是东芝导入了美的的IT系统,数据更加透明。

  二是东芝引入美的的管理,内部清晰责权利。以前亏损、赚钱没人负责。现在绩效导向,奖优罚劣,每月公开,隐藏的成本都暴露出来了,促使成本下降。

  营销系统也进行了大调整,分开产品线,冰箱、洗衣机、吸尘器等业务,像事业部那样,独立核算。每个产品线分开算账,如返利多少等,事前与销售渠道沟通好。“责权利更清晰,分灶吃饭”。

  三是融合美的供应链。美的与东芝家电的产品线基本重叠,而美的产品事业部的营收规模大约比东芝的大50倍,所以东芝的制造、采购与美的供应链协同,降低了采购成本、提高了制造效率。

  比如压缩机,东芝的供应商也都是美的的供应商。“我们没有改变东芝的供应商”,王建国说。

  由于融入美的供应链,整体采购规模变大,所以钢板、塑料等大宗原材料的采购价格大幅下降。

  又如,美的工厂很多,哪个工序的最佳效率是多高,做法可以移植到东芝,以提高东芝工厂的生产效率。原来东芝工厂产能利用率低、费用率高,美的收购东芝家电业务后,把许多订单转移到东芝的工厂。

  王建国打比方说,东芝某个工厂原来100万台的年产能,以前只用了20万,现在用到80万。

  四是营销系统协同。美的向东芝营销系统派了很多人,帮助东芝的营销实现精细化,包括如何在零售终端摆产品、导购员如何培训。中国市场竞争激烈,美的把好的做法和经验移植到日本市场,使东芝的销售改观。

  在海外市场,东盟、中东非等地区,东芝与美的的营销团队也“协同作战”,搬到同一个地方办公,后台打通。

  五是研发协同。东芝家电以前有积累,但近年不赚钱,原因是对新东西、新趋势的把握有欠缺。东芝原来做得好的产品,导入美的智能化、健康等新功能,新的东芝产品受到欢迎。

  由AQUA品牌承接的三洋白电业务,在被海尔收购之后,引入海尔独特的“人单合一”管理模式,也重新焕发生机,早已扭亏为盈。例如,海尔在日本的商用洗衣机业务成立了小微企业,对市场动向反应灵敏,发展迅速。

  据青岛海尔2018年半年报,海尔在日本市场,AQUA冰箱、洗衣机业务不断扩大洗干一体机、大容量设备等高端型号阵容;AQUA商用洗衣业务推进跨界合作,与全家(便利店)合作顺利推进;制定了商用洗衣的物联网平台在泰国、韩国市场导入的方案。重振辉煌

  王建国说,2018年美的请专业机构帮东芝家电品牌进行重新定位、重做工业设计。东芝家电的品牌认知度高,但有点儿老化,它有品质精细、匠人精神的品牌沉淀,关键是如何与年轻人的需求结合。

  目前,东芝品牌的全新定位已经向全球市场推广:首先和最重要的是在日本市场推开,同时在东盟、印度市场动作频频,此外还有拉美、中东、欧洲地区。在欧洲打算先在一两个国家试水,而北美是最后推开。

  对于“中资拯救日企”的说法,王建国并不完全认同。在他看来,东芝与美的是优势互补。美的有规模制造、责权利清晰的优势,而东芝有精益制造、品质精细的优势;东芝在海外市场的认知度高于美的,东芝尤其在东南亚有完善的销售渠道,许多资深的商家都是东芝的客户。

  所以,美的收购东芝家电业务后,美的给东芝提供智能化等新技术,使东芝品牌年轻化;东芝精益制造的方法,也移植到美的工厂的生产制造系统中。

  2018年年底,王建国取代石渡敏郎成为东芝家电新一任董事长。对于东芝的未来,王建国展望说,东芝今后不仅要恢复到2010年左右东芝家电最好的业绩水平、在日本市场重振东芝,同时还要将东芝家电的品牌力与美的的制造力结合,希望东芝在全球市场有一定的品牌影响力,在其他市场也建立业务能力,进入前3至前5名。

  从产品线规划看,目前东芝有空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲、烤箱、电熨斗等产品,所以东芝将先把白电、空调产品做扎实,力争恢复到历史最好指标,然后下一步再做美容电器。

  作为支撑,东芝除了原来在中国、日本、泰国的工厂,美的在越南、东盟、印度、白俄罗斯等地的海外工厂也会按东芝的要求,给东芝提供供应链的支持。

  周南向第一财经记者分析说,从近年的海尔、美的、海信的跨国并购看,中国企业“走出去”更精准、更理性,心态也更成熟。对被收购的企业,不是“居高临下”,而是以相互学习的心态,来实现双方的优势互补。

  事实上,海尔、美的、海信等中国家电巨头,近年接连进行跨国并购,它们已在全球形成了品牌矩阵。如,海尔今年1月完成了对意大利Candy公司的收购;海信去年还收购了斯洛文尼亚家电制造商Gorenje公司。

  这些中国家电巨头对旗下各个子品牌的定位、全球目标市场,都进行了重新规划。

  美的集团董事长兼总裁方洪波去年12月在美的股东会上曾向第一财经表示,东芝品牌在日本市场会重新规划,同时重点发展东盟、印度、中东市场。中国市场没把东芝作为战略品牌,只是各个产品根据中国市场的竞争格局,以及东芝在某类产品是否具有优势,来决定是否开拓中国市场。

  “当然,也有新的挑战。”周南举例说,比如,东芝的白电业务在美的手里,东芝的彩电业务在海信手里,今后美的、海信在东芝品牌的运作上,就要考虑如何协同。就像博朗的剃须刀在宝洁手里,博朗的小家电在德龙旗下,仍然实现博朗品牌的统一。

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